一年一度的调薪周期到来，多家公司酝酿着新一轮的薪资调整方案。接到很多电话，于是盘点了常见的薪酬管理误区，并将在此基础上，会继续发一些薪酬诊断分析和改善策略的文章，以体现人本时代薪酬管理的关键趋势，帮助读者从薪酬管理角度为企业创造价值并规避管理风险。
 
误区一：过于关注薪酬技术与微观，忽略宏观策略。
很多薪酬管理负责人因为长期关注薪酬管理的准确度和风险性，或关注薪酬体系与结构策略，过于关注微观层面岗位、薪资数据或制度层面的分析，从而忽略了宏观分析的重要意义。一叶障目，不见泰山。
企业经营者关注薪酬的出发点是整体人工成本、人力配置和人效。薪酬管理者或人力资源部在开展薪酬分析时，应将这三个要素的交叉、关联和动态分析，作为顶层分析的重要指标，展开周期性分析，科石顾问建议至少半年展开一次，从而指导人工成本优化、薪资定位、激励模式、薪酬结构优化等一系列的薪酬管理操作，包括调薪动作。
 
误区二：过度依赖外部薪资数据。
我们通常所说的薪酬水平的外部竞争力，一般需要获取行业外部薪酬数据。行业薪酬调研有着近三十年的历史。而这一历史将逐渐被新的管理理念与方法所取代。因为传统的薪酬调研有着滞后性（过去式的数据）、样本局限（无法定义什么样的样本是最合理的）、人为因素（调研数据均为样本公司任职者薪资数据而非岗位薪资基准）、数据准确性（三分之一参与调研企业所填写的薪资数据存在准确性问题）等因素所带来的多重偏差。
快速高效的轻量化调查正在替代这一传统调研方法。薪酬管理者需要认清这一趋势并调整对外部数据的预期，将关注点从外部数据过度到更聚焦的行业人才竞争、人工成本宏观趋势、关键人才薪资竞争趋势的研究上。
选择样本方面有着诸多常见的误区，样本薪资数据直接对应本行业或竞争对手的做法最常见。多样化薪酬样本数据才是我们提倡的做法，基于人才的流动性和竞争分析，我们可以找出人才的来去方向，进而选择薪资样本。例如，当一家民营高科技研发型企业的销售人员，纷纷流向欧美的下游产品销售型企业的时候，数据样本的选择就和民营、高科技、研发型等因素没有任何关系，不能因为“我是谁”，就要“对比谁”。
 
误区三：针对岗位展开薪资竞争力分析。
岗位的竞争力分析是最常见的一种做法，也是最大的误区。正是因为上述提到的样本和数据问题，微观的、基于岗位的竞争力分析就变的越来越无效。
企业经营者需要了解的，是基于“分类分层”策略下的介于宏微观间的薪酬水平数据分析结果，即不同层级（纵向）与类别（横向）的平均竞争比率。这样的“模糊”数据，反而更“准确”，更容易表述，且更具参考性。
例如某一个部门或某一个层级的薪资竞争比率如何，是否存在问题，需要制定后续的优化策略。这样的一个思路同时也体现在管理的各项决策行为中。
 
误区四：浮于表面的竞争力分析，缺乏定位策略。
当以上竞争力分析问题都解决了，关键点是如何寻找好的结论，结论并非都是提高我们的竞争力，这是一个常见的误区。因为我们在市场P25分位，我们就要提高薪资水平吗？老板可未必这么想。对比是过程，定位是结果。如何展开定位？
策略有三：一是确保基础的竞争力，最差的标准是不影响企业正常运作，因此会产生“至少达到中位值”这样的结论，但这只是其一。二是需要分析人才类型和市场价值，我们需要的是知识型、技能型还是操作型，我们需要赋予人的主观创造价值的预期如何？我们如何看待不同类型人才的流动性？当搞清楚这些，我们发现，有些公司，薪资定位偏低是有其合理性。当一家公司（例如一些外资企业的制造工厂）存在的意义就是可以获取较低的人工成本，那么薪资定位一般来讲是高不上去的。三是差异化人才定位策略，和薪资竞争力的样本选择是同一道理，差异化的分析岗位性质和分析关键人才，才是薪资定位和调薪管理时需要关注的重点。
 
误区五：调薪就是调固定薪资？
大多数的企业都将年度薪资增量调在了基本或岗位薪资上。这是一个常见问题，无论是薪酬水平外部对比，还是内部展开对比分析，结构分析，特别是浮动收入弹性和激励性，都是薪资诊断和盘点的重点内容。调薪调的是人工成本额度及其分配方式，而非固定薪资。当我们有10%的增量，这个增量是基于固定的、年度薪资收入的还是整体人工成本的？基于这个增量，基本或岗位薪资、津补贴、浮动奖金、福利体系和非现金激励，该如何分配？如何将用在增量恰如其分的对接薪酬管理痛点？体现薪酬激励杠杆的多样化？
 
误区六：普调就是集体涨薪。
除了第五个误区中提到的结构调薪的多样化，增量逻辑的梳理也很重要。最关键的一点就是对普调的认知。一旦员工认为公司每年都有10%的普调，并且这件事情变成一种惯性和普遍认知，被动就会产生，企业的经营者，薪酬管理负责人都会尝到人工成本持续刚性增长带来的苦果，关键员工还不买账，且对于优秀的员工并不公平。普调的定义最好对接因经济增长、物价上涨、公司业绩上升、组织结构变动、地理物理环境变化带来的基础调整，这一额度每年可以公布出来，但一般不会超过4%，我们需要将因调薪因素对应激励杠杆（如高潜力），而非坐等上涨。我们需要将调薪因素对应差异化人才定位带来的高战略价值的关键人才，而非惠及全员。
 
误区七：单纯针对绩效进行调薪。
因为绩效等级，因此我们对其调整岗级、薪级，提升固定收入，这是一个常见错误逻辑。绩效的结果体现阶段性和周期性，对接当年或当期绩效奖金。调薪对应的是对岗位和人员能力的认可，调薪要素应该是岗位级别变动和对人才能力、潜力的认可。即便我么会提到绩效结果是正相关，且带来的操作相对简便，但至少，这会使得一个当年绩优的员工在其日后职业生涯的每一年，都有对这一期绩效结果优秀所带来的认可。
所以单纯的评价能力，对应晋升是很多明智企业正在操作的一种方式，但我们也发现，因为很多企业没有实现能力评价，没有建立胜任力模型和360度测评机制，只能直接参考绩效考核结果，我们建议这只是一种过渡，未来仍需要将能力评价或人才盘点机制对应调薪，而非绩效。
 
误区八：乱打补丁，越调越乱。
年度的盘点不能仅关注调薪这一件事情，因为我们虽然为调薪建立了规则，但诸多人为因素的考虑，仍然无法回避“一人一议、一事一议”的误区。我们提倡每半年展开一次薪酬管理系统的诊断和盘点，避免因点状的薪资调整带来对薪酬管理规则的破环。从而找出薪酬体系或实际管理操作中的问题，特别是规则漏洞或需要动态改善的问题。这是一个合格的薪酬管理负责人需要主动推进的一项工作，和宏观分析一样，建立和动态优化薪酬管理规则，是体现薪酬管理价值的核心手段。诊断分析的重点包括人效增长、整体竞争力、内部公平性、结构合理、体系基准表分析、薪资渗透率分析、激励杠杆分析等。这些也将是人力资源管理职能在年底制定“人才报表”中的重要章节。
 
误区九：关门做方案，忽视杠杆分析。
薪酬管理者或者是人力资源管理团队，常常犯的一个错误就是主观臆断，关起门来辛苦做方案，用外部通用逻辑理解企业个体发生的问题。没有考虑企业实际的管理痛点，缺乏对不同类别与层级的岗位特点和员工关注点的分析，缺乏对“激励的杠杆到底在哪里”的思考。而这，通常是企业主最为关注和本能希望改善的重点。我们可以将其理解为薪酬激励的G点。寻求G点的关键是对行业与业务特点的把握，理解与开放的心态。
正是基于这样的一个心态，有时候，薪酬改革的重点有可能是一个津贴变动、某一专项目奖金的设立、增加递延机制、建立利润分享计划，或者是关键人才的股权激励计划、跟投机制等。可能重点关注一个对象或改进一个杠杆，就足以撬动激励效果，促使人工成本投入的高效回报。
 
误区十：薪酬即回报。
在一个调薪节点上，因为讨论的主题是薪酬，容易将管理问题、人的问题简单归结为薪资问题。另一个角度的说法就是，希望用钱来解决问题，如关键人才流失、工作动力不足、业绩下滑等。调薪是一项基本手段和激励举措，多项管理举措指向员工的吸引、保留和激励，而非只有薪资福利。
薪酬诊断和盘点分析的过程，需要发现诸多这样跟激励相关的关键问题，提出改善建议，而这些改善建议往往并非从薪酬角度发力。

转自杨冰 -管理笔记